Un piano marketing per ripartire nella direzione giusta (1^ parte)

La pianificazione è un esercizio che facilita il successo perché permette di individuare meglio gli obiettivi che l’azienda vuole raggiungere e valutare con maggiore serenità punti di forza e opportunità. Soprattutto oggi è importante chiarirsi le idee sulle forze in campo nei mercati di interesse e operare scelte ponderate per il futuro che ci aspetta alla ripresa.

Un buon piano marketing può essere di aiuto per la ripartenza della nostra azienda, se nel formularlo si tiene sveglio lo spirito critico e si lavora con impegno sapendo che, come dimostrano varie ricerche, le aziende che hanno un piano (scritto) ottengono risultati superiori del 20-30% rispetto ai concorrenti che ne sono privi. È importante anche una seconda condizione: le scelte devono essere orientate verso il consumatore che acquista i serramenti prodotti dall’azienda.

Come si può sviluppare un piano marketing?

Scrivere un piano marketing non significa farsi venire il mal di testa. È come preparare un piatto semplice, ma sostanzioso, che prevede sei passi:

1. Raccolta di informazioni per poter tracciare un’analisi della situazione: dove ci troviamo?
2. Descrizione dei clienti (target) che si vogliono servire. Ci si deve sforzare nel descrivere i clienti, prestando attenzione anche ai particolari. Ad esempio, limitarsi a dire: “I nostri clienti sono dei privati” è di poco aiuto per le scelte successive. Chi è il nostro target?
3. Formulazione degli obiettivi. In meno di una pagina vanno indicati gli obiettivi che l’azienda si pone. Ci si deve concentrare sugli obiettivi chiave e preoccuparsi di esprimerli in termini realistici, perseguibili e quantitativi. In questo modo, nell’arco di tempo coperto dal piano, si potranno valutare con facilità le prestazioni che l’azienda sta ottenendo e ciò sarà più facile se la volontà di aumentare le vendite è espressa così: “Aumentare le vendite globali del 15%, e del 20% per la finestra Esperia 80”. Dove vogliamo andare?
4. Sviluppo di una strategia e delle relative tattiche con conseguenti azioni programmate per ottenere gli obiettivi. È una fase delicata del piano che richiede un riesame di come e quanto si è operato nel passato, e di quali possibili cambiamenti incontreremo nell’immediato futuro. Come faremo per arrivare agli obiettivi?
5. Proiezione delle vendite in termini globali e per famiglia di prodotto (finestre, porte, prodotti commercializzati, ecc.). Le vendite vanno indicate anche per canale di vendita (diretto a privati o indiretto tramite rivenditori ad esempio) e per territorio (provincia di… oppure regione di…). Va fatta anche la proiezione dei profitti. Quanto ci ricaveremo?
6. Definizione del budget, ovvero previsione dei costi che si dovranno sostenere per ogni azione prevista. Se si trova che le tattiche pianificate sono troppo costose, per le disponibilità dell’azienda o per i risultati che assicurano, allora si dovranno rivedere tattiche e anche obiettivi. Quanto ci costerà?

La situazione attuale

Per tracciare un quadro della situazione attuale va compiuto un lavoro iniziale di raccolta di informazioni interne all’azienda ed esterne. Fonti informative possono essere le statistiche interne o l’analisi delle commesse, notizie raccolte dal personale di vendita, articoli di giornali e di riviste specializzate, internet.

Le informazioni da raccogliere riguardano:

• vendite, dell’azienda e del mercato di riferimento. Analizzare questo tipo di informazioni aiuta a confrontarsi con dati e non con opinioni. Le vendite vanno scorporate per linea di prodotto, aree di vendita, canali di vendita o più semplicemente per tipologia di clienti serviti;
• mercati, in cui compete l’azienda e all’interno dei quali opera. Per chi produce serramenti è importante ovviamente seguire l’andamento dell’edilizia;
• tendenze, vanno identificati i fattori che potrebbero influenzare il mercato (situazione sociale, normative, concorrenza, politiche governative, innovazioni e atteggiamenti dei consumatori) e di conseguenza le scelte di marketing dell’azienda;
• concorrenza, tra prodotti diversi e produttori differenti. I concorrenti sono soprattutto quelli che i clienti considerano alternativi all’azienda. Dei concorrenti si devono conoscere i punti forti e deboli, la strategia perseguita e, quando possibile, le buone pratiche seguite per ottenere il successo;
• distribuzione dei prodotti. I concorrenti di molti piccoli produttori di serramenti sono i rivenditori e non altri produttori. Ogni volta che il serramentista si vive soprattutto come produttore, risulta perdente nei confronti del rivenditore, specialista nella vendita e nei servizi collegati. Tenere sotto controllo l’evolversi della distribuzione permette di individuare nuove nicchie di mercato o specializzazioni.

La conoscenza dell’azienda e del mercato si misura anche sulla capacità di effettuare l’analisi SWOT, uno strumento utile nella fase di formulazione della strategia. L’analisi aiuta ad identificare Forze (Strengths), Debolezze (Weaknesses), Opportunità (Opportunities) e Minacce (Threats) di un’azienda. Le forze e debolezze sono fattori interni che stanno alla base di un vantaggio competitivo o che facilitano eventuali attacchi da parte dei concorrenti. Possono comprendere capacità aziendali e risorse a disposizione.

Le opportunità e le minacce sono fattori esterni, incontrollabili per l’azienda. Possono riguardare aspetti normativi, sociali e demografici (crisi epidemiologiche come quella attuale, sviluppo di particolari aree, l’incremento di popolazione in determinate zone), economici (il livello di reddito e/o le agevolazioni fiscali). È bene condurre questa analisi con l’aiuto dei collaboratori e confrontandosi anche con altri operatori del settore, non in concorrenza.

La Figura seguente può aiutare nell’analisi SWOT perché impostata come una lista di controllo.

L’attenzione va posta sui fattori, al massimo 3-5, che fanno la differenza. Sono quelli che spiegano il 70% della competitività aziendale o rappresentano situazioni di mercato da cavalcare per il successo aziendale. Una lista troppo lunga di punti forti, contrapposta ad una cortissima lista di punti deboli sta ad indicare che l’analisi va rifatta perché non oggettiva e troppo ottimistica.
 

Il modello delle 3M
 

Nella fase di Analisi della situazione, ma anche in altre, va tenuto presente lo schema delle 3M che rimanda alle risorse necessarie per la realizzazione del piano:

• la prima M sta per uomini (Men in inglese). Il piano deve contenere una sezione che elenchi capacità ed esperienze richieste ai collaboratori chiamati ad affiancare l’imprenditore nell’esecuzione del piano, con eventuale inserimento di nuovi aiuti;
• la seconda M sta per Money (denaro). L’azienda ha la necessaria disponibilità? Come può finanziare il piano?;
• la terza M sta per Minuti (tempo), cioè ricorda che gli obiettivi e le azioni previste dal piano devono essere tempificate. Vanno cioè previste date di inizio e fine delle singole attività, ma anche vanno presi in considerazione i volumi di vendita per periodo dell’anno perché questo incide sul flusso di cassa.
   

Nella Seconda Parte, ai fini dello sviluppo di un corretto piano marketing, analizzeremo la descrizione dei clienti target, la scelta degli obiettivi e l’individuazione del budget necessario.